Was ist die Kernaufgabe eines guten Managements? „Ich weiß nicht mehr genau, war das gestern, oder war es im vierten Stock oben.“ So humorvoll Karl Valentin um in die Orientierung in Raum und Zeit ringt, so schnell kann im Management der Blick für das Wesentliche verloren gehen. Wenn im Strudel der täglichen Mails und Meetings das Hier und Jetzt den Horizont begrenzt, dann bleibt die Kernaufgabe eines guten Managements unerledigt: die vorausschauende und wirksame Aktivierung der Erfolgsfaktoren in der Unternehmensorganisation. Aber was genau heißt das?
Erfolg ist die Folge der Konzentration auf das Wesentliche
Der rechtzeitige Tritt auf die Bremse gehört ins Kompetenzprofil eines professionellen Selbstmanagements. Je betriebsamer und hektischer es im Umfeld wird, desto eher ist Besinnung und Muße im Management gefordert. Es heißt jetzt, Urlaub vom Tagesgeschäft zu nehmen und in aller Ruhe die Qualität jener Faktoren zu analysieren, die dem Unternehmenserfolg zugrunde liegen. Es gilt die Ankerpunkte zu inspizieren, an denen die Organisation ihren Halt und die Grundlage für eine dynamische Stabilität gewinnt.
Betriebsamkeit und Hektik gehören sicherlich nicht zu diesen Stabilisatoren. Die Faktoren, die über Erfolg und Misserfolg entscheiden, besitzen eine andere Qualität. Sie finden sich an Orten, die zwar bekannt, aber nicht immer ohne Weiteres zugänglich sind. Wir bezeichnen sie als Strukturelemente der Organisation. Sie prägen maßgeblich die Qualität der Unternehmensorganisation. Es lohnt sich, diese Orte mit geschärften Sinnen zu durchstreifen und jene ungenutzten Potenzialen zu entdecken, die für eine erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens aktivierbar sind. Wir haben diese Orte benannt und zu einem Integral zusammengefasst.
Strategische Ankerpunkte der Organisation
Das Ziel
Mark Twain war nicht nur ein Zeitgenosse von Karl Valentin. Er hatte das gleiche Talent, zeitlose Weisheiten in nur einem Satz zu formulieren. Über die besondere Verhältnismäßigkeit einer klaren Orientierung für den Erfolg der Unternehmung bemerkte er sarkastisch: „Nachdem wir das Ziel aus dem Auge verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.“ Dieser unzweifelhafte Zusammenhang, zwischen einer klaren Zielstellung und einer effizienten Vorgehensweise, fordert dazu auf, sich immer wieder der unternehmerischen Ziele zu vergewissern und für deren Akzeptanz im Unternehmen zu sorgen. Am ersten Ankerpunkt des Integrals stehen folglich die Ziele und Visionen im Blickfeld. Hier beginnt die Reise über die fünf strategischen Ankerpunkte.
Der Markt
Nicht nur Wirtschaftsunternehmen finden im Markt den zweiten Ort, der ihnen als Fixpunkt dient. Märkte sind Resonanzkörper für jede Form der Unternehmung. Sie beschreibt einen Ort, an dem unter Wettbewerbsbedingungen – in einer mehr oder weniger gepflegten Offenheit – Erwartungen eingelöst und Bedürfnisse erfüllt werden. Auch hier gilt es durch die Methode des genauen Hinsehens Klarheit über die Qualität der unternehmerischen Leistung und ihrer Einbindung in den Markt zu gewinnen.
Der Prozess
Den dritten strategischen Ankerpunkt bieten die Prozesslandschaften. Sie bilden das Geflecht der definierten Vorgehensweisen und eingespielten Routinen im Unternehmen ab. Aus diesem Betrachtungswinkel kommen die Kernprozesse der Ablauforganisation und deren Synchronisation in den Blick. Sie können nach Bedarf einer mehrdimensionalen Analyse unterzogen und konzeptionell optimiert werden. Allerdings sollte im Zuge dieser Optimierung die Rechnung niemals ohne den Wirt gemacht werden. Prozesse stehen nicht solitär im Raum und bilden per se verlässliche Standards. Sie bleiben als erwünschte Vorgehensweise verhaltensabhängige Variable der Unternehmensorganisation.
Der Mensch
Diese Variable des Verhaltens wird durch das vierte Strukturelement des Integrals der Organisation thematisiert. Da jenseits automatisierter Prozesse die Qualität der Vorgehensweisen wesentlich durch die Fähigkeiten und Einstellungen der Beteiligten geprägt sind, gilt es am Ankerpunkt Mensch die psychische Dimension der Organisation eingehender zu betrachten. An diesem Punkt stellt sich insbesondere die Frage nach der Tragfähigkeit der Konzepte des Managements. So gelingt die Aktivierung identifizierter Erfolgsfaktoren in der Unternehmensorganisation erst in aller Konsequenz, wenn sie die Akzeptanz der Mitarbeitenden findet.
Die Kultur
Die Akzeptanz von Veränderungen setzt Verständnis und Vertrauen voraus, ohne das Vertrauen und Verständnis vorausgesetzt werden können. Auch in Unternehmen stimmt dieser chemische Aspekt erst infolge positiver Erfahrungen im zwischenmenschlichen Bereich. Die herrschenden Umgangsweisen stehen daher am fünften und letzten Ankerpunkt unter dem Begriff der Kultur zur Diskussion. Hier ist in der Regel das größte Potenzial für die Aktivierung von Erfolgsfaktoren zu vermuten. In den Umgangsweisen finden Unternehmen eine motivierende Kraft, die als herausragender Faktor für den Unternehmenserfolg oft nur theoretisch gewürdigt wird. Praktisch lässt sich dieser Faktor dort aktivieren, wo intelligente Konzepte bezüglich der Team- und Führungsarbeit, als auch der Kommunikation und der Konfliktklärung realisiert werden.
Die Strategie – eine effektive Aktivierung von Erfolgsfaktoren
Ein gutes Management nimmt auch strategische Aufgaben wahr. Es entwickelt entlang der Strukturelemente der Organisation tragfähige Konzepte zur Zukunftssicherung. Dieses strategische Management gleicht einer Stillarbeit, die durch kreatives Denken, in konzentrierten Gesprächen und intensiven Workshops geleistet wird. Sie ist in der Gegenwart unsichtbar und muss sich nicht nur gegen eine Form des „Präsenzmanagements“ behaupten, dass in zahllosen Mails und endlosen Meetings geräuschvoll um Wahrnehmung bemüht ist.
Eine konzentrierte Arbeit an den strategischen Ankerpunkten eines Unternehmens widerspricht zugleich dem Gang über das tägliche Minenfeld der natürlichen Priorität, auf dem das Gewohnte vor dem Ungewohnten, das Bequeme vor dem Unbequemen, das Angenehme vor dem Unangenehmen und das Kurzfristige vor dem Langwierigen getan wird. Albert Einstein hat zu dieser Form der Priorisierung eines operativen Managements kurz, wie treffend bemerkt: „Holzhacken ist deshalb so beliebt, weil man bei dieser Tätigkeit den Erfolg sofort sieht.“